Le Sénégal a besoin d’une gouvernance, pas d’un vainqueur (Par Ibrahima Fall)

Le Sénégal traverse probablement l’une des premières grandes épreuves institutionnelles de l’alternance de 2024.

Depuis plusieurs semaines, le débat public se déplace progressivement des préoccupations des Sénégalais vers les relations entre ceux qui ont incarné cette alternance. Les commentaires se multiplient. Les prises de position se durcissent. Chacun cherche à savoir qui a raison, qui a tort, qui est resté fidèle au projet et qui s’en est éloigné.

Cette question est légitime mais elle n’est sans doute pas la plus importante.

La véritable question est la suivante : comment empêcher qu’un désaccord entre deux légitimités ne se transforme en une crise durable pour la Nation ?

En sciences de gestion, cette situation est bien connue. Elle apparaît lorsqu’une organisation voit émerger plusieurs centres de légitimité sans avoir suffisamment organisé leur coexistence. Ce phénomène ne concerne pas seulement les États. Les entreprises familiales, les universités, les administrations ou les associations y sont régulièrement confrontées.

Le problème n’est donc pas l’existence de plusieurs légitimités. Le problème commence lorsqu’elles cessent de se compléter pour entrer durablement en concurrence.

Les Grecs avaient déjà donné un visage à ce danger avec le mythe d’Étéocle et de Polynice. Deux héritiers d’une même cité, convaincus chacun d’agir pour son bien, finissent par transformer la cité elle-même en enjeu de leur rivalité.

Le Sénégal n’est évidemment pas condamné à une telle tragédie mais il peut en retenir une leçon essentielle : une démocratie ne devient pas fragile parce que ses dirigeants sont en désaccord. Elle devient fragile lorsque ses institutions ne parviennent plus à organiser ces désaccords.

C’est pourquoi la véritable question n’est pas de savoir qui remportera le rapport de force.

Elle est de savoir comment le Sénégal peut continuer à avancer malgré ce rapport de force.

Première priorité : remettre le Sénégal au centre

Le premier risque d’une crise de gouvernance est de déplacer le centre de gravité du débat. On parle des dirigeants et on parle moins des Sénégalais.

Pourtant, les attentes sont connues : l’emploi des jeunes, le coût de la vie, l’agriculture, la dette, l’éducation, la santé, la justice, l’énergie, la souveraineté économique.

Dans les organisations, lorsqu’une crise interne s’installe, les meilleurs dirigeants ramènent toujours le collectif à sa mission. L’État devrait procéder de la même manière.

Une méthode simple consisterait à identifier quelques priorités nationales incontestables et à publier régulièrement un état d’avancement partagé. Le débat public quitterait progressivement les personnes pour revenir sur les résultats.

Le travail réel de l’État redeviendrait ainsi le véritable sujet.

Deuxième priorité : donner un lieu au désaccord

Le désaccord est normal, il est même indispensable à une démocratie. Ce qui devient dangereux, c’est lorsqu’il ne trouve plus d’autre espace que les médias, les réseaux sociaux ou les déclarations publiques.

Les organisations les plus solides ne suppriment pas les désaccords. Elles les organisent. Le Sénégal gagnerait à renforcer des espaces permanents de dialogue entre les principales institutions sur les sujets stratégiques: non pour fabriquer artificiellement un consensus mais pour éviter que chaque divergence ne se transforme en crise politique.

Une démocratie mature n’efface pas les désaccords, elle leur donne un cadre.

Troisième priorité : clarifier les responsabilités

Les crises de gouvernance prospèrent rarement dans les organisations où chacun connaît précisément son rôle.

Elles prospèrent dans les ambiguïtés. Ne dit-on pas que le diable est dans les détails. Lorsque plusieurs autorités semblent orienter une même décision, les administrations hésitent, les initiatives ralentissent et les acteurs économiques attendent.

La réponse est donc d’abord institutionnelle. Chaque institution doit exercer pleinement les compétences que lui confèrent la Constitution et les lois, sans chercher à exercer celles des autres.

La clarté des responsabilités n’est pas seulement une exigence juridique. C’est une condition de confiance et d’efficacité.

Quatrième priorité : faire des résultats le véritable arbitre

Les rapports de force ne disparaîtront jamais, ils font partie de toute organisation humaine. L’objectif n’est donc pas de les supprimer, il est de les empêcher de devenir plus importants que la mission de l’État.

Pour cela, un seul arbitre est crédible : le réel.

L’emploi progresse-t-il ?

Les finances publiques sont-elles assainies ?

Les investissements repartent-ils ?

Les écoles fonctionnent-elles mieux ?

La justice devient-elle plus efficace ?

Lorsque les résultats deviennent le principal critère d’évaluation, les rivalités perdent naturellement une partie de leur intensité. Les citoyens n’attendent pas que leurs dirigeants soient toujours d’accord.Ils attendent qu’ils produisent des résultats.

Cinquième priorité : préserver le capital de confiance

Une alternance historique ne produit pas seulement une nouvelle majorité.

Elle crée une espérance. Une telle espérance constitue un capital démocratique. Une crise de gouvernance prolongée peut progressivement l’éroder.

Le coût n’est alors plus seulement économique, il devient symbolique. Les citoyens doutent, les investisseurs attendent, les partenaires deviennent plus prudents, les administrations perdent en assurance. Or la confiance possède une caractéristique singulière : elle se construit lentement mais peut être perdue très rapidement.

La République comme fidélité commune

Les sciences de gestion enseignent qu’une organisation ne dure pas parce qu’elle échappe aux conflits, elle dure parce qu’elle possède des mécanismes permettant de transformer les conflits en décisions. C’est probablement la principale leçon que la crise actuelle nous invite à retenir.

Mais cette crise révèle peut-être quelque chose de plus profond. Les institutions ne suffisent jamais à elles seules. Une Constitution répartit les pouvoirs. Elle fixe des compétences. Elle organise des procédures. En revanche, elle ne crée pas automatiquement les comportements qu’elle suppose. Le respect des institutions, la retenue dans l’exercice du pouvoir, l’acceptation des arbitrages, la capacité à faire prévaloir l’intérêt général sur les intérêts de circonstance relèvent d’une culture politique qui se construit avec le temps.

Toutes les démocraties connaissent un moment où leurs institutions sont mises à l’épreuve de leurs pratiques. Les textes peuvent être en avance sur les comportements. Les règles peuvent précéder les habitudes politiques. C’est précisément dans les premières grandes crises que les institutions cessent d’être seulement des dispositions constitutionnelles pour devenir des pratiques vivantes.

La crise actuelle est peut-être, au fond, le premier grand moment d’apprentissage institutionnel du Sénégal issu de l’alternance de 2024.

Elle nous pose une question qui dépasse les personnes : sommes-nous capables de faire vivre l’esprit de nos institutions lorsque les intérêts divergent ?

Le Sénégal n’a pas besoin d’un vainqueur, il a besoin d’une gouvernance car les élections permettent de conquérir le pouvoir mais seules des institutions habitées par une culture de la responsabilité permettent de conserver durablement la confiance d’un peuple.

Au fond, l’histoire ne retiendra peut-être pas lequel des dirigeants avait raison.

Elle retiendra surtout si cette génération de responsables politiques aura su transformer une crise de gouvernance en une étape d’apprentissage démocratique.

Dans le cas contraire, le coût ne sera pas seulement politique ou économique, il sera institutionnel, symbolique et générationnel car une réforme peut être corrigée, une décision peut être revue mais lorsqu’une démocratie laisse s’éroder la confiance dans ses institutions, il faut parfois une génération entière pour la reconstruire.

Si le Sénégal tire les leçons de cette épreuve, cette crise ne restera pas comme un affrontement entre deux légitimités. Elle sera peut-être le moment où la démocratie sénégalaise aura démontré que sa plus grande force ne réside pas dans l’absence de conflits, mais dans sa capacité à les transformer en progrès institutionnel.

Ibrahima Fall est docteur en sciences de gestion de l’École des Mines de Paris (Mines Paris – PSL), président-fondateur du cabinet d’études et d’expertise en management Hommes & Décisions.

Il est l’auteur de L’Entreprise contre la connaissance du travail réel : l’humain d’abord ou le syndrome du sacrifié en premier (Éditions L’Harmattan). Il a également co-coordonné, en 2026, l’ouvrage de référence Le commandement ne dort jamais : transformer ou périr, publié aux Éditions de l’Aube sous le haut patronage du Centre des hautes études militaires (CHEM).