Lansana Gagny Sakho : « La mémoire institutionnelle est stratégique, la détruire se paie cher »

Ancien directeur de l'OFOR et de l'ONAS et président du Conseil d'administration de l'APIX-SA, Lansana Gagny Sakho a publié un ouvrage intitulé « Gouverner est un Métier ». Dans cet entretien sans concession, le praticien de la haute administration africaine revient sur la genèse de son essai et répond aux critiques formulées lors de sa campagne de promotion. Réfutant toute charge ad hominem ciblée, il livre une analyse sans détour sur le « déficit de méthode » qui gangrène les États africains, l'urgence de préserver la mémoire institutionnelle, la transformation stratégique de l'emploi des jeunes et la nécessité impérieuse de professionnaliser la gouvernance publique.

Seneweb : On pourrait penser que le livre est adressé à votre propre camp, tant les premières années de l'ère Diomaye-Sonko ont été marquées par des couacs : est-ce une leçon de méthode administrée à vos alliés ?

​Cette lecture révèle précisément la confusion que le livre cherche à dissiper. « Gouverner est un Métier » a été finalisé avant même que cette ère ait commencé. On ne peut pas écrire, sur vingt-cinq ans d'expérience, une leçon de méthode destinée à des événements qu'on ne pouvait pas anticiper.

​Mais je comprends la tentation. Quand un ouvrage sonne juste dans le contexte du moment, on cherche à en faire un commentaire de l'actualité. Ce serait lui faire trop d'honneur dans un sens, et l'appauvrir dans un autre. Les principes qu'il articule — la préparation en amont, la mémoire institutionnelle, la rigueur des processus — s'appliquent à toute transition politique, de Dakar à Nairobi, d'Abidjan à Kampala.

​Ce livre n'est pas une lettre ouverte à un gouvernement. C'est un traité à destination de ceux qui, partout en Afrique, prendront un jour les commandes d'un État.

"Nommer un problème n'est pas désigner un coupable. C'est la condition préalable à toute solution"

​Ce livre sonne — et certains propos lors de la promotion — comme une charge au vitriol contre Ousmane Sonko : n'est-il pas, au final, le bouc émissaire idéal de vos critiques sur l'amateurisme au sommet de l'État ?

​Je récuse cette lecture avec la même fermeté que la précédente. Si le livre nomme Ousmane Sonko ou un quelconque dirigeant en exercice, je vous invite à me citer le passage. Ce que je dénonce, c'est un système, une culture, une façon de concevoir l'État comme trophée plutôt que comme machine de développement.

​Le « bouc émissaire » est une figure commode pour ceux qui préfèrent les polémiques aux diagnostics. J'aurais pu écrire ce même livre sous n'importe quelle autre ère et il aurait sonné tout aussi juste, parce que le problème est structurel, continental et de longue durée. On ne résout pas en un mandat ce qui s'est construit sur des décennies.

​Cela dit, je ne pratiquerai pas non plus la fausse neutralité. Si, dans des émissions, j'ai donné des exemples précis illustrant mes thèses, ces exemples ne sont pas le livre. La promotion d'un livre est une conversation ; le livre lui-même est une démonstration rigoureuse. Les deux méritent d'être distingués.

​Nommer un problème n'est pas désigner un coupable. C'est la condition préalable à toute solution.

Vous affirmez que l'Afrique n'a pas un problème de potentiel mais un « déficit de méthode » : les dirigeants africains manquent-ils de compétences ou tout simplement de volonté d'institutionnaliser la rigueur ?

​C'est la question la plus importante de toutes, et je vais y répondre sans détour : les deux phénomènes coexistent, mais l'un est plus fondamental que l'autre.

​La compétence individuelle est réelle. L'Afrique produit des ingénieurs, des économistes, des juristes de haute volée. Le problème n'est pas cognitif. Il est systémique. Le vrai déficit, c'est l'absence de structures qui transforment des compétences individuelles en capacités institutionnelles durables. Un homme compétent dans un système désorganisé produit des résultats fragmentaires. Un système bien conçu, même avec des acteurs moyens, produit de la continuité.

​Quant à la volonté : elle est souvent là au départ, fraîche, sincère, mobilisatrice. Ce qui lui manque, c'est la traduction en méthode. La volonté de développer est une matière première. La méthode est l'outil de transformation. Or on confie trop souvent nos États à des acteurs riches de volonté mais démunis de méthode, et cela, par définition, ne produit que de l'enthousiasme sans lendemain.

​L'Afrique a suffisamment de talents. Elle manque d'ingénierie institutionnelle pour les mettre au service de projets collectifs durables.

​Vous dénoncez la distribution des postes selon la loyauté politique plutôt que la compétence : en tant que président du CA de l'APIX-SA et ancien directeur de l'OFOR et de l'ONAS, n'avez-vous jamais bénéficié ou cédé vous-même à ces arbitrages partisans ?

​C'est une question légitime, et je ne vais pas l'esquiver. Toute personne qui a exercé des responsabilités dans la haute administration africaine a navigué dans un environnement où l'allégeance politique est un facteur structurant. Je n'ai pas fait exception.

​Ce que j'affirme, c'est que j'ai, à chaque poste, cherché à faire prévaloir la logique de la mission sur la logique de l'appartenance. Que j'y aie parfois échoué, c'est probable : nul n'est imperméable au milieu dans lequel il évolue. Mais l'échec partiel d'un praticien ne disqualifie pas le diagnostic du praticien. Au contraire : c'est précisément parce que j'ai vu de l'intérieur les ravages de la nomination-récompense que j'en parle avec conviction.

​Ce livre n'est pas écrit du point de vue de celui qui n'aurait jamais mis les mains dans le cambouis. Il est écrit du point de vue de quelqu'un qui a géré des établissements publics, supervisé des investissements, fait face aux contraintes réelles du service de l'État et qui en a tiré des leçons, y compris sur ses propres limites.

​La crédibilité d'un praticien ne vient pas de son infaillibilité, mais de sa capacité à tirer des enseignements honnêtes de ses propres expériences.

​Vous plaidez pour un changement de paradigme sur l'emploi des jeunes, passant de la « compassion » à la « stratégie » : en quoi les politiques publiques actuelles ont-elles échoué face au défi démographique africain ?

​L'échec est d'abord conceptuel. On a longtemps traité l'emploi des jeunes comme une question d'assistance sociale : filets de sécurité, transferts monétaires, programmes symboliques dotés de financements insuffisants. C'est ce que j'appelle l'approche par la compassion : elle répond à une urgence morale sans traiter l'enjeu économique.

​Or le défi est différent. L'Afrique va accueillir, d'ici 2050, plus d'un milliard de jeunes supplémentaires en âge de travailler. Ce n'est pas un problème humanitaire. C'est un défi d'ingénierie économique massive. Il suppose une stratégie industrielle explicite, une articulation entre formation et secteurs porteurs, une politique de montée en gamme des filières agricoles, numériques, manufacturières.

​Ce que les politiques publiques actuelles n'ont pas su faire, c'est construire des chaînes de valeur nationales capables d'absorber cette main-d'œuvre en créant de la valeur ajoutée. On a trop importé des modèles conçus pour des économies matures, dans des contextes structurellement différents. Il faut des stratégies africaines de l'emploi, non des adaptations de recettes pensées pour d'autres latitudes.

​L'emploi des jeunes africains n'est pas une question de charité à organiser. C'est la condition de la stabilité politique et du décollage économique du continent.

"La mémoire institutionnelle n'est pas une nostalgie. C'est une infrastructure stratégique. On ne la détruit pas sans payer un prix, même s'il se paie à retardement"

​En évoquant la mémoire institutionnelle, vous regrettez que chaque alternance entraîne une « remise à zéro » : comment imposer cette continuité stratégique à des pouvoirs politiques qui cherchent avant tout à faire table rase ?

​L'expression « imposer » est révélatrice d'un problème : la continuité ne peut pas être imposée par décret. Elle doit être structurellement inscrite dans les institutions elles-mêmes, pour survivre aux alternances.

​Les moyens existent : des archives institutionnelles systématisées, accessibles et protégées ; des corps de fonctionnaires permanents dont le maintien en poste n'est pas conditionné par l'alternance ; des plans de développement sectoriels adoptés par le Parlement et donc dotés d'une légitimité démocratique que le gouvernement suivant ne peut ignorer qu'à ses risques politiques ; des autorités de régulation indépendantes qui survivent aux cycles électoraux.

​La vraie question est celle de l'incitation politique. Un nouveau gouvernement fait table rase parce que cela lui rapporte symboliquement, électoralement. La solution est de rendre la discontinuité coûteuse. Cela suppose une société civile exigeante, des médias capables de mémoire institutionnelle, et oui, des livres qui nomment le problème, pour que le débat public puisse s'en saisir.

​La mémoire institutionnelle n'est pas une nostalgie. C'est une infrastructure stratégique. On ne la détruit pas sans payer un prix, même s'il se paie à retardement.

​Vous érigez l'intelligence économique et l'attractivité des territoires en impératifs souverains : nos États ont-ils aujourd'hui la capacité technique d'affronter la compétition internationale sans être de simples spectateurs ?

​Honnêtement : pas encore, dans la majorité des cas. Mais c'est un problème de capacité — donc de construction — et non une fatalité.

​L'intelligence économique est une discipline exigeante : elle suppose des systèmes d'information fiables, des analystes formés à décoder les stratégies des acteurs étrangers, des boucles de rétroaction rapides entre la collecte d'information et la décision publique. Rares sont les États africains qui disposent de ces architectures aujourd'hui.

​L'attractivité des territoires, de son côté, ne se décrète pas. Elle se construit à travers la cohérence entre le discours et la réalité : sécurité juridique, prévisibilité réglementaire, efficacité administrative, qualité des infrastructures. On peut tenir tous les forums d'investissement qu'on voudra ; si l'expérience réelle de l'investisseur est une course d'obstacles, rien ne viendra.

​Ce que je plaide, c'est une professionnalisation radicale des agences de promotion des investissements, une formation systématique des négociateurs publics, et une doctrine claire de l'État en matière d'attractivité, non comme slogan, mais comme feuille de route opérationnelle.

​La souveraineté économique ne se proclame pas. Elle se construit, compétence par compétence, institution par institution.

"On ne confie pas la direction d'un hôpital à celui qui a su convaincre le plus grand nombre de voter pour lui. L'État mérite au moins la même exigence"

​Si « gouverner est un métier » avec ses règles et sa discipline, la démocratie africaine ne souffre-t-elle pas de confier les clés de l'État à des acteurs politiques davantage formés aux joutes électorales qu'à la gestion publique ?

​C'est la tension centrale de nos démocraties, et elle n'est pas propre à l'Afrique. Churchill n'avait pas de diplôme de gestionnaire public. De Gaulle non plus. La légitimité électorale et la compétence gestionnaire ne sont pas intrinsèquement liées.

​Mais il y a une différence entre un dirigeant qui reconnaît ses lacunes techniques et s'entoure d'une administration compétente, et celui qui les ignore, les méprise ou les contourne. Le second finit toujours par produire des catastrophes institutionnelles, quelle que soit la sincérité de son projet politique.

​Ce que « Gouverner est un Métier » postule, ce n'est pas que les hommes politiques doivent être des technocrates. C'est qu'ils doivent avoir suffisamment de culture de l'État pour ne pas traiter la fonction publique comme un butin, pour valoriser l'expertise et non la déférence, et pour comprendre que la gouvernance publique obéit à des lois au même titre que l'ingénierie ou la médecine.

​La démocratie africaine a tout à gagner à produire des leaders politiques qui comprennent la différence entre gérer un mouvement de mobilisation et gérer un État. Ces deux exercices font appel à des compétences distinctes. Reconnaître cette distinction n'est pas une critique de la démocratie : c'est une condition de son efficacité.

​On ne confie pas la direction d'un hôpital à celui qui a su convaincre le plus grand nombre de voter pour lui. L'État mérite au moins la même exigence.